Gurus da qualidade

GURUS DA QUALIDADE

Armand Feigenbaum
Armand Feigenbaum fazia o doutorado no Massachusetts Institute of Technology, nos anos 50, quando preparou a primeira edição de seu livro Total quality control. Ele define TQM como: “um sistema eficaz para integrar esforços de desenvolvimento, manutenção e melhoria da qualidade dos vários grupos de uma organização, permitindo levar a produção e o serviço aos níveis mais econômicos da operação e que atendam plenamente à satisfação do consumidor”.

Embora tenha sido publicado nos Estados Unidos, foram os japoneses que primeiro colocaram o conceito em prática, em escala ampla e, conseqüentemente, popularizaram a abordagem e a sigla TQM.

W. E. Deming
W. Edward Deming, considerado no Japão o pai do controle de qualidade, afirmou que a qualidade começa com a alta administração e é uma atividade estratégica. Afirma-se que muito do sucesso da indústria japonesa, em termos de qualidade, foi resultado de suas conferências apresentadas nos anos 50. A filosofia básica de Deming é que a qualidade e a produtividade aumentam à medida que a “variabilidade do processo” (imprevisibilidade do processo) diminui. Em seus 14 pontos para a melhoria da qualidade, ele enfatiza a necessidade de métodos estatísticos de controle, participação, educação e melhoria objetiva.

1. Crie constância de propósito.
2. Adote nova filosofia.
3. Cesse a dependência da inspeção.
4. Evite ganhar negócio baseando-se em preço.
5. Melhore constantemente o sistema de produção e serviço.
6. Institua treinamento no trabalho.
7. Institua a liderança.
8. Elimine o medo.
9. Rompa barreiras interdepartamentais.
10. Elimine slogans e exortações.
11. Elimine quotas ou padrões de trabalho.
12. Faça com que as pessoas sintam orgulho pelo trabalho.
13. Institua programas de educação e de automelhoria.
14. Coloque todos para trabalhar pelo atingimento das metas.

J. M. Juran
Joseph M. Juran foi também educador-chave para a administração da qualidade japonesa. Tentou fazer com que as organizações se movessem da visão fabril tradicional de qualidade como “atendimento às especificações” para uma abordagem mais voltada ao usuário, para o que criou a expressão adequação ao uso. Apontou que um produto perigoso podia atender às especificações, mas não estaria adequado ao uso. Como Deming, Juran estava, preocupado com as atividades administrativas e a responsabilidade pela qualidade, mas estava, também, atento ao impacto da ação dos trabalhadores e envolveu-se, em alguma extensão, com a motivação e a participação da força de trabalho nas atividades de melhoria da qualidade.

K. Ishikawa
Kaoru Ishikawa, baseado nos trabalhos de Feigenbaum, Deming e Juran, recebeu crédito como criador do conceito de círculos de qualidade e dos diagramas de causa-e-efeito. Ishikawa afirmou que houvera um período de ênfase excessiva no controle estatístico da qualidade (no Japão) e, como resultado, as pessoas não gostavam de controle de qualidade. Viam como algo desagradável porque recebiam ferramentas complexas e difíceis, em vez de instrumentos mais simples. Além disso, os padrões criados para produtos e processos e a imposição de padrões de especificação rígidos tornaram-se uma carga, que não apenas dificulta a mudança, mas também fazia as pessoas sentirem-se amarradas pelas regulamentações. Ishikawa via a participação do trabalhador como chave para a implementação bem sucedida de TQM. Acreditava que os círculos de qualidade eram veículos importantes para realizar isso.

G. Taguchi
Genichi Taguchi foi diretor da Academia Japonesa de Qualidade e estava preocupado com a qualidade da engenharia, através da otimização do design do produto, combinado com métodos estatísticos de controle da qualidade. Estimulou as reuniões interativas das equipes de operários e gerentes visando a criticar e a desenvolver design de produto. A definição de qualidade de Taguchi utiliza o conceito de perda imposta pelo produto ou serviço à sociedade, desde o momento em que ele é criado. Sua função perda da qualidade ou (QLF – quality loss function) inclui fatores como custos de garantia, reclamações do consumidor e perda da boa vontade do consumidor.

P. B. Crosby
Philip B. Crosby é mais conhecido por seu trabalho sobre custo e qualidade. Sugeriu que muitas organizações não sabem quanto gastam em qualidade, seja para consertar o que fazem errado ou para fazer certo. Afirmou que as organizações que mensuram seus custos dizem que representam 30% do valor das vendas (Juran estimou que os custos da qualidade total em produção representam, em média, 10% do valor das vendas e Feigenbaum sugere a idéia de uma “fábrica escondida” em todas as organizações que usam um décimo de sua capacidade produtiva sem tirar disso qualquer benefício. Crosby procurou destacar os custos benefícios da implementação de programas de qualidade através de seu livro Quality is free, no qual apresentou um programa de zero defeito, em que acreditava poder reduzir o custo total de qualidade. Isso é resumido em suas máximas da administração da qualidade.

1. Qualidade é conformidade às exigências.
2. Previsão, não inspeção.
3. O padrão de desempenho deve ser “zero defeito”.
4. Mensure o “preço da não-conformidade”.
5. Não existe esta figura chamada problema de qualidade.

Acrescentam-se também suas 14 fases da qualidade:

1. Crie envolvimento da administração.
2. Forme equipes interdepartamentais de qualidade.
3. Estabeleça mensuração da qualidade.
4. Avalie o custo da qualidade.
5. Estabeleça consciência de qualidade.
6. Instigue ação corretiva.
7. Organize comitê específico para o programa de zero defeito.
8. Supervisione o treinamento de funcionários.
9. Estabeleça o dia do zero defeito.
10. Estabelecimento de metas para os funcionários.
11. Eliminação das causas dos erros.
12. Reconhecimento por cumprimento e superação de metas.
13. Estabeleça conselhos de qualidade.
14. Faça repetidamente.

Embora não seja um catálogo exaustivo daqueles que contribuíram para a idéia de TQM, a lista acima nos dá uma amostra de como TQM se desenvolveu. Mesmo a partir desse breve resumo de seu trabalho, é evidente que cada guru destacou um conjunto diferente de assuntos que deu origem à abordagem de TQM para a melhoria das operações. Cada colaborador, com sabedoria, é visto como tendo destacado alguns pontos particularmente significantes e como tendo, talvez, negligenciado outros assuntos, agora vistos como importantes.