Planejamento Estratégico

PRINCÍPIOS DO PLANEJAMENTO

O processo para a definição do planejamento deve levar em consideração os seguintes princípios:

HIERARQUIA DOS OBJETIVOS

O planejamento é dividido com base nos objetivos organizacionais da instituição. Pois cada uma possui objetivos específicos e distintos de acordo com suas atividades internas. E aí surge um problema, pois se a organização possui vários objetivos, qual será o mais importante?

Os objetivos precisam ser escalonados por ordem de importância e de prioridade para que todos os esforços sejam direcionados a fim de atingi-los.

Tal hierarquização pode sofrer mudanças, dependendo das condições externas ou até mesmo dos fatores internos de cada organização. Porém, alguns cuidados devem ser tomados:

• Todos os objetivos incluídos na hierarquia devem ser compatíveis com as aspirações fundamentais da empresa;
• Devem fazer com que todos os órgãos e componentes da empresa contribuam com uma parcela do esforço geral;
• Devem levar em conta a necessidade de várias alternativas para sua execução, assim como a relativa eficiência e o custo de cada uma delas;
• Devem ser comunicados a todos os interessados para que cada qual compreenda as metas de sua função e suas relações com os objetivos fundamentais da empresa;
• Devem ser reexaminados e reformulados, não apenas para serem atualizados de acordo com a mudança das condições do mercado, mas, também, devido aos benefícios que podem ser obtidos com a revisão atenta dos fins visados pela organização.

O QUE FAZER PARA ALCANÇAR OS OBJETIVOS

Escolhidos e fixados os objetivos organizacionais a serem alcançados, o próximo passo é saber como alcançá-los, isto é, estabelecer a estratégia empresarial a ser utilizada para melhor alcançar aqueles objetivos e quais as táticas que melhor implementem a estratégia adotada.

O que é planejamento estratégico

Com a mudança constante dos cenários econômicos no mundo, inclusive no Brasil, surgem alguns fatores negativos sobre os quais deverá se concentrar a atenção dos administradores. Questões como reduzido crescimento econômico, globalização, regulamentação governamental, inflação, escassez de alguns recursos, alto custo do petróleo e protecionismo internacional deverão alertar as organizações para a utilização e aperfeiçoamento desse Planejamento. No Brasil, apesar de muitas empresas já estarem utilizando a metodologia do Planejamento Estratégico, ainda pairam dúvidas sobre o que realmente este vem a ser e como deve ser formulado. A maior dúvida diz respeito a uma acentuada tendência para a utilização dos termos “Planejamento Estratégico” e “Planejamento a Longo Prazo” como se fossem sinônimos.

Segundo Igor Ansoff (1990), somente um número reduzido de empresas utiliza o verdadeiro Planejamento Estratégico. A grande maioria das organizações continua empregando as antiquadas técnicas do Planejamento a Longo Prazo, que se baseiam em extrapolação das situações passadas.
A metodologia do Planejamento a Longo Prazo foi desenvolvida nos Estados Unidos na década de 50, com profunda influência da tecnologia de planejamento dos países com economia planejada a longo prazo. Tais planos não permitem antever a realidade ambiental futura. Na metade dos anos 60, foi introduzida a metodologia do Planejamento Estratégico mediante proposições do professor Igor Ansoff que propõe o seguinte conceito:

A direção engloba os seguintes itens:

• Âmbito de atuação.
• Macro políticas.
• Políticas funcionais.
• Filosofia de atuação.
• Macro estratégia.
• Estratégias funcionais.
• Macro objetivos.
• Objetivos funcionais.

O grau de interação entre uma organização e o ambiente, que pode ser positivo, neutro ou negativo, é variável dependendo do comportamento estratégico assumido pela organização perante o contexto ambiental.

Existem dúvidas, também, sobre as diferenças entre Planos Estratégicos, Táticos e Operacionais. Russell ACKOFF (1966) esclarece que o Plano Estratégico é pertinente à organização como um todo, enquanto os Planos Táticos estão relacionados com as diversas áreas da organização. Por exemplo, um Plano Financeiro e um Plano de Marketing são Planos Táticos. Para operacionalizar os Planos Táticos são preparados os Planos Operacionais, que orientam a alocação de recursos para cada parte dos Planos Táticos.

MITOS E CONCEPÇÕES ERRÔNEAS SOBRE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

No mundo dos negócios, a maior parte do pensamento convencional sobre planejamento estratégico, ou seja, o estabelecimento de metas e a formulação de planos para atingi-las, é mal conduzida e às vezes obsoleta. Muitas organizações perdem tempo excessivo e energia intelectual preciosa tentando planejar e fazer um prognóstico de seu futuro. Criam planos estratégicos grandiosos, apoiados em orçamentos detalhados, estimativas de recursos, planos táticos e cronogramas. Muitos líderes organizacionais tendem a confundir orçamento com planejamento. Nas instituições estatais, por exemplo, em que os orçamentos são quase em sua totalidade dirigidos para os custos da folha de pagamento, o líder simplesmente extrapola os custos do ano vigente para o ano seguinte, com correções para ajustes de salários e fatores relacionados ao custo de vida. Todos eles compõem seus orçamentos corretamente, com mínimas mudanças, e o processo passa de um ano para outro.

Esse tipo de atividade com base no orçamento ilude as pessoas, levando-as a pensar que estão planejando, mas de fato, freqüentemente há muito pouco ou nenhum planejamento (ALBRECHT, 1994).

DO PLANEJAMENTO À PROJEÇÃO FUTURA

Há uma forma melhor de se pensar no futuro. É preciso mudar o vocabulário que usamos para pensar e falar sobre como orientar nossos negócios. Planejar é a palavra apropriada para se projetar um conjunto de ações para atingir um resultado claramente definido, quando se tem plena certeza da situação em que as ações acontecerão e controle quase absoluto dos fatores que asseguram o sucesso no alcance dos resultados. É necessário um plano para se construir uma ponte, pilotar um avião, transplantar um rim, abrir um novo escritório numa outra cidade ou lançar um novo produto. Mas, se alguém pretende se aventurar num mercado competitivo, ou passar do mercado nacional para um mercado global, ou defender seu negócio principal (core business) em face de mudanças competitivas e tecnológicas expressivas, é preciso algo mais que planejamento. É necessário um processo de raciocínio que seja explorador, e não determinístico. ALBRECHT (1994) o chama de projeção futura.

O planejamento como é feito convencionalmente, tem pouco a oferecer em qualquer situação altamente ambígua. Os documentos elaborados, as previsões, os planos de ação e os cronogramas freqüentemente não passam de miragem intelectual. Em alguns casos, a ilusão de exatidão que eles criam pode levar a um desvio da concentração nos meios para se alcançar o sucesso. Eles podem dirigir sua atenção erroneamente, fazendo com que se siga os planos em vez de explorar oportunidades, das quais a maioria certamente não constará dos planos.

Em uma abordagem de projeção do futuro, são necessárias medidas de resultado ou indicadores críticos, que ajudem a medir a eficácia das estratégias de ação. Mas não podemos nos iludir, pensando que temos um conjunto realista de metas e que estaremos trabalhando para atingi-las. Ao contrário, estaremos desenvolvendo estratégias de ação para explorar o que está acontecendo no ambiente e usando os indicadores críticos para, então, decidir o que fazer. A preocupação, nesse momento, não deve se centrar na expectativa de êxito ou fracasso, pois estaremos nos adaptando continuamente às conseqüências das nossas estratégias de ação. Parece uma distinção sutil, mas pode ser profunda em seus efeitos sobre os processos de raciocínio aí presentes. Desse ponto de vista, o ciclo típico do planejamento anual que tantas organizações seguem religiosamente pode, na realidade, travar a agilidade delas para reagir às mudanças, ameaças e oportunidades. Redigir o plano estratégico e o orçamento anual é um processo tão exaustivo que ninguém deseja mudá-lo, mesmo que ocorram mudanças ambientais importantes no decorrer do ano. É preciso tanto planejar quanto projetar o futuro para tornar uma empresa bem-sucedida. São necessários indivíduos capacitados nas duas tarefas. Requerem-se líderes que dominem ambas as práticas. Enquanto projetar o futuro é um processo que envolve decidir como agir com base no que está ocorrendo no ambiente imediato e no futuro próximo, planejar é a tradução dessa decisão em ações gerenciáveis. A impossibilidade de se fazer um planejamento para um futuro que se mostra confuso e ambíguo não deve gerar sentimentos de frustração ou impotência. Deve-se, isto sim, desenvolver as qualificações e a disciplina para interpretar continuamente esse futuro em termos de ações e iniciativas estratégicas e, assim usar as habilidades de planejar para concretizar planos coerentes. Pode-se sintetizar as orientações seguidas no planejamento e na projeção do futuro da seguinte forma:

A projeção futura e o planejamento devem encontrar-se no ponto em que seja possível divisar uma estratégia de ação e traduzi-la numa meta ou alvo. Nesse sentido, o planejamento torna-se o resultado tático da projeção do futuro, mas não se espera que ele resolva o quebra-cabeça estratégico para a empresa; trata-se de um quebra-cabeça dinâmico, cujas peças são encaixadas a cada dia, a cada mês e ano, e não montadas de uma só vez, na elaboração do chamado plano.

Gurus da qualidade

GURUS DA QUALIDADE

Armand Feigenbaum
Armand Feigenbaum fazia o doutorado no Massachusetts Institute of Technology, nos anos 50, quando preparou a primeira edição de seu livro Total quality control. Ele define TQM como: “um sistema eficaz para integrar esforços de desenvolvimento, manutenção e melhoria da qualidade dos vários grupos de uma organização, permitindo levar a produção e o serviço aos níveis mais econômicos da operação e que atendam plenamente à satisfação do consumidor”.

Embora tenha sido publicado nos Estados Unidos, foram os japoneses que primeiro colocaram o conceito em prática, em escala ampla e, conseqüentemente, popularizaram a abordagem e a sigla TQM.

W. E. Deming
W. Edward Deming, considerado no Japão o pai do controle de qualidade, afirmou que a qualidade começa com a alta administração e é uma atividade estratégica. Afirma-se que muito do sucesso da indústria japonesa, em termos de qualidade, foi resultado de suas conferências apresentadas nos anos 50. A filosofia básica de Deming é que a qualidade e a produtividade aumentam à medida que a “variabilidade do processo” (imprevisibilidade do processo) diminui. Em seus 14 pontos para a melhoria da qualidade, ele enfatiza a necessidade de métodos estatísticos de controle, participação, educação e melhoria objetiva.

1. Crie constância de propósito.
2. Adote nova filosofia.
3. Cesse a dependência da inspeção.
4. Evite ganhar negócio baseando-se em preço.
5. Melhore constantemente o sistema de produção e serviço.
6. Institua treinamento no trabalho.
7. Institua a liderança.
8. Elimine o medo.
9. Rompa barreiras interdepartamentais.
10. Elimine slogans e exortações.
11. Elimine quotas ou padrões de trabalho.
12. Faça com que as pessoas sintam orgulho pelo trabalho.
13. Institua programas de educação e de automelhoria.
14. Coloque todos para trabalhar pelo atingimento das metas.

J. M. Juran
Joseph M. Juran foi também educador-chave para a administração da qualidade japonesa. Tentou fazer com que as organizações se movessem da visão fabril tradicional de qualidade como “atendimento às especificações” para uma abordagem mais voltada ao usuário, para o que criou a expressão adequação ao uso. Apontou que um produto perigoso podia atender às especificações, mas não estaria adequado ao uso. Como Deming, Juran estava, preocupado com as atividades administrativas e a responsabilidade pela qualidade, mas estava, também, atento ao impacto da ação dos trabalhadores e envolveu-se, em alguma extensão, com a motivação e a participação da força de trabalho nas atividades de melhoria da qualidade.

K. Ishikawa
Kaoru Ishikawa, baseado nos trabalhos de Feigenbaum, Deming e Juran, recebeu crédito como criador do conceito de círculos de qualidade e dos diagramas de causa-e-efeito. Ishikawa afirmou que houvera um período de ênfase excessiva no controle estatístico da qualidade (no Japão) e, como resultado, as pessoas não gostavam de controle de qualidade. Viam como algo desagradável porque recebiam ferramentas complexas e difíceis, em vez de instrumentos mais simples. Além disso, os padrões criados para produtos e processos e a imposição de padrões de especificação rígidos tornaram-se uma carga, que não apenas dificulta a mudança, mas também fazia as pessoas sentirem-se amarradas pelas regulamentações. Ishikawa via a participação do trabalhador como chave para a implementação bem sucedida de TQM. Acreditava que os círculos de qualidade eram veículos importantes para realizar isso.

G. Taguchi
Genichi Taguchi foi diretor da Academia Japonesa de Qualidade e estava preocupado com a qualidade da engenharia, através da otimização do design do produto, combinado com métodos estatísticos de controle da qualidade. Estimulou as reuniões interativas das equipes de operários e gerentes visando a criticar e a desenvolver design de produto. A definição de qualidade de Taguchi utiliza o conceito de perda imposta pelo produto ou serviço à sociedade, desde o momento em que ele é criado. Sua função perda da qualidade ou (QLF – quality loss function) inclui fatores como custos de garantia, reclamações do consumidor e perda da boa vontade do consumidor.

P. B. Crosby
Philip B. Crosby é mais conhecido por seu trabalho sobre custo e qualidade. Sugeriu que muitas organizações não sabem quanto gastam em qualidade, seja para consertar o que fazem errado ou para fazer certo. Afirmou que as organizações que mensuram seus custos dizem que representam 30% do valor das vendas (Juran estimou que os custos da qualidade total em produção representam, em média, 10% do valor das vendas e Feigenbaum sugere a idéia de uma “fábrica escondida” em todas as organizações que usam um décimo de sua capacidade produtiva sem tirar disso qualquer benefício. Crosby procurou destacar os custos benefícios da implementação de programas de qualidade através de seu livro Quality is free, no qual apresentou um programa de zero defeito, em que acreditava poder reduzir o custo total de qualidade. Isso é resumido em suas máximas da administração da qualidade.

1. Qualidade é conformidade às exigências.
2. Previsão, não inspeção.
3. O padrão de desempenho deve ser “zero defeito”.
4. Mensure o “preço da não-conformidade”.
5. Não existe esta figura chamada problema de qualidade.

Acrescentam-se também suas 14 fases da qualidade:

1. Crie envolvimento da administração.
2. Forme equipes interdepartamentais de qualidade.
3. Estabeleça mensuração da qualidade.
4. Avalie o custo da qualidade.
5. Estabeleça consciência de qualidade.
6. Instigue ação corretiva.
7. Organize comitê específico para o programa de zero defeito.
8. Supervisione o treinamento de funcionários.
9. Estabeleça o dia do zero defeito.
10. Estabelecimento de metas para os funcionários.
11. Eliminação das causas dos erros.
12. Reconhecimento por cumprimento e superação de metas.
13. Estabeleça conselhos de qualidade.
14. Faça repetidamente.

Embora não seja um catálogo exaustivo daqueles que contribuíram para a idéia de TQM, a lista acima nos dá uma amostra de como TQM se desenvolveu. Mesmo a partir desse breve resumo de seu trabalho, é evidente que cada guru destacou um conjunto diferente de assuntos que deu origem à abordagem de TQM para a melhoria das operações. Cada colaborador, com sabedoria, é visto como tendo destacado alguns pontos particularmente significantes e como tendo, talvez, negligenciado outros assuntos, agora vistos como importantes.

As abodagem da qualidade

Abordagem transcendental: vê a qualidade como um sinônimo de excelência inata. Não aceita o mal feito e procura sempre atingir os mais altos padrões. Essa abordagem está normalmente ligada a produtos com preços muito altos e com alto nível de status, como forma de justificar seu alto padrão. Ex.: um carro esportivo: Ferrari; um relógio: Rolex; uma caneta: Mont Blanc.

Abordagem baseada em manufatura: preocupa-se em fazer produtos ou proporcionar serviços que estão livres de erros, correspondendo precisamente às suas especificações de projeto. Essa abordagem é muito usada pelos engenheiros: se o meu produto final está de acordo com o planejado, posso dizer que o mesmo tem qualidade. Imagine que eu sou fabricante de um vinho. Se eu sigo todos os padrões e normas de fabricação (por exemplo: INMETRO ou Normas ISO), observando todos os passos do projeto, posso dizer no final do processo, que o meu vinho é de qualidade, pois passou por fases de controle e prevenção. Observe que essa qualidade é intrínseca, ou seja, avaliada pelo produtor e não garante uma qualidade percebida pelo consumidor.

Abordagem baseada no usuário: assegura que o produto ou serviço esteja adequado ao seu propósito, considerando a conformidade às especificações e a sua adequação às expectativas do consumidor. Resumindo: qualidade é o que o consumidor julga como tal. Na análise final de mercado, a qualidade de um produto depende de até que ponto ele se ajusta aos padrões das preferências dos consumidores.

Abordagem baseada em produto: diferenças de qualidade correspondem a diferenças de quantidade de algum ingrediente ou atributo desejado. Qualidade refere-se às quantidades de atributos sem preço presentes em cada unidade do atributo com preço. Nessa abordagem, normalmente, usa-se a comparação entre dois produtos. Por exemplo: se dois celulares custam duzentos reais, ambos fazem e recebem chamadas, possuem calculadora, alarme, calendário etc. Porém, se um deles oferece um atributo a mais (vibra call) e não cobra mais por isso, este terá mais qualidade. Ainda, se dois sanduíches têm o mesmo preço e ingredientes, porém um tem uma fatia de queijo a mais, este terá mais qualidade.

Abordagem baseada em valor: define a qualidade em termos de custo e preço, defendendo que qualidade seja percebida em relação ao preço. Nessa abordagem, você deve estabelecer a melhor relação custo/benefício que o consumidor pode pagar, ou seja, oferecer qualidade compatível ao preço. Exemplo: temos arroz tipo 1, tipo 2, tipo 3. Cada um deles tem certo nível de qualidade e, por isso, preços diferentes, destinados a consumidores diferentes.

O ATENDIMENTO TAMBÉM PODE SER PERCEBIDO como qualidade PELO CONSUMIDOR

Os dez mandamentos do atendimento ao cliente

1. Faça-os acreditar novamente: Pergunte aos clientes o que eles querem e dê-lhes isso sempre.

2. “Sistema”, não “sorriso”: Dizer por favor e obrigado, não garante que você faça o trabalho certo na primeira vez, sempre. Somente os sistemas lhe garantem isso.

3. Prometa menos, faça mais: Os clientes esperam que você cumpra a sua palavra. Exceda-a.

4. Quando menos, faça mais.

5. Demita seus inspetores e seu departamento de relação com os clientes: Cada funcionário que trate com o cliente deve ter autoridade para lidar com reclamações.

6. Não há reclamações? Algo está errado: Estimule seus clientes a lhe dizer o que você está fazendo de errado.

7. Registre tudo: Equipes de beisebol o fazem. Equipes de futebol o fazem. Equipes de basquete o fazem. Você também deve fazê-lo.

8. Salários são injustos: Remunere as pessoas como se fossem sócios.

9. Sua mãe tinha razão: Demonstre respeito pelas pessoas. Seja cortês. Isso funciona.

10. Faça como os japoneses: Aprenda como os melhores realmente fazem: faça seus os sistemas deles. E, então, torne-os ainda melhores.

Aviso: Essas dez regras realmente não valem nada... A menos que você tenha lucro. Você precisa ganhar dinheiro para permanecer nos negócios e prestar bons serviços.

Será que os “Clientes Amáveis” estão arruinando sua Empresa?
Sou um cliente amável. Todos me conhecem. Sou aquele que nunca reclama, não importando o atendimento que receba.

Vou a um restaurante e aguardo pacientemente, enquanto os garçons e garçonetes ficam mexericando, sem se incomodarem em perguntar se alguém já anotou meu pedido. Algumas vezes, alguém que chegou depois de mim é atendido, mas eu não reclamo. Apenas espero.

E quando vou a uma loja comprar algo, não tento me impor. Procuro levar em consideração a outra pessoa. Se um vendedor metido se aborrece porque desejo olhar vários itens antes de me decidir, mantenho-me tão polido quanto possível. Não acredito que responder à altura seja correto.

Outro dia, parei em um posto de gasolina e esperei quase cinco minutos até que um frentista me desse atenção. E quando o fez, derramou gasolina, limpou o pára-brisas com um trapo engordurado. Mas eu reclamei do atendimento? É claro que não.

Nunca faço objeções, nem reclamo, nem critico. E nem sonharia em fazer uma cena, como já vi outras pessoas fazerem em locais públicos. Creio que isso é desnecessário. Não, eu sou amável. E vou contar-lhe o que mais eu sou.

SOU O CLIENTE QUE NUNCA MAIS VOLTA!
Autor desconhecido
(porém, amável)

Fazer Errado
Em sua maioria, as organizações dizem que estão próximas do cliente, mas poucas realmente estão. Isso fica evidenciado nas batalhas vencidas e perdidas no nível mais simples de contato com o cliente - o ponto de compra - que, muitas vezes, é ocupado por funcionários que recebem salário mínimo. Se pudéssemos fazer um exame post mortem de todas as empresas que fracassam, é quase certo que iríamos constatar que uma das causas mais freqüentes do fracasso é o atendimento inadequado ou descortês. E não basta apenas falar a respeito de serviços. Os consumidores conhecem a diferença entre palavras e ação. Com que freqüência você tem visto situações como as citadas abaixo?

A promessa:
Nossa garantia é para valer.
Queremos saber como nos saímos
Nossa garantia é sem desculpas.
Nós damos a você satisfação ou o seu dinheiro de volta.
Nós realmente nos esforçamos mais.
Nós nos orgulhamos de ter os mais altos padrões de atendimento ao cliente.
Garantimos nossos produtos.
Ninguém entrega mais rápido que nós.

A Realidade
Você terá de enviar ao fabricante e os reparos lavarão de dez a doze semanas.
Não foi isso que você pediu? Tem certeza?
Você deve ter usado mal o produto.
Sem nota fiscal não aceitamos devoluções.
A seção de embrulhos para presente fica no subsolo e o serviço é cobrado.
Não temos sua reserva e sem ela não podemos lhe dar um quarto.
Nós apenas os vendemos: não damos assistência técnica.
Sinto muito, perdemos o seu pacote.

O que é programa 5S ?

É um programa com cinco passos básicos que visa a melhoria de vida.

1. Evitar desperdício.
2. Organizar o trabalho.
3. Cuidar da limpeza.
4. Cuidar da saúde.
5. Ser disciplinado...

e tornar o seu dia-a dia na empresa muito mais tranqüilo e agradável. Você gostará tanto desse programa que, certamente, aplicará também em seu ambiente familiar.

Por que o nome 5S? Esse programa surgiu no Japão, para combater a sujeira, a desorganização e a poluição nas empresas. Lá a palavra principal de cada passo começa com a lera S. Daí o nome do Programa 5S: Seiri, Seiton, Seisou, Seiketsu e Shitsuke. A qualidade dos produtos japoneses, que todo mundo admira, começou com o Programa 5S.

PRIMEIRO S

Senso de utilização
É aqui que você começa a pôr seu trabalho em ordem. Ter Senso de utilização é, antes de mais nada, saber separar o que presta e o que não presta. É saber identificar o que é necessário e o que é desnecessário.
Por mais que tenha cuidado, várias coisas vão sendo acumuladas no local de trabalho (materiais, ferramentas, documentos, papel velho, ferro, fios etc.). Tudo isso só serve para atrapalhar e tomar o espaço que você precisa. Assim, quando você vai procurar um material ou um documento, acaba perdendo o seu tempo e paciência.

Vantagens do Senso de Utilização
1. Libera espaço.
2. Elimina materiais desnecessários.
3. Gera economia, porque alguns desses materiais podem ter utilidade em outras áreas.
4. Ganha tempo.
5. Diminui riscos de acidentes.

Como praticar o Senso de Utilização
Coloque perto de sua máquina, bancada, mesa de trabalho ou posto o material que você usa a toda hora. Coloque próximo do seu local de trabalho o material que você usa poucas vezes no dia. Coloque no armário, arquivo, depósito ou ferramentaria aquele material que você usa de vez em quando.

É muito importante que você raciocine sobre o Senso de Utilização para não correr o risco de descartar algum documento, material ou ferramenta que você precisa. Avalie periodicamente os resultados da seleção, suas vantagens e, ainda, o que precisa melhorar.

SEGUNDO S

Senso de Ordenação
Ordenar significa colocar cada coisa em seu devido lugar. É saber determinar o local para guardar e achar com facilidade os equipamentos, ferramentas, materiais e documentos. Para ordenar é importante que você obedeça a uma ordem que todos entendam.

Vantagens do Senso de Ordenação
1. Rapidez e facilidade para encontrar documentos, materiais, ferramentas, equipamentos e outros objetos.

2. Facilidade na comunicação, pois todos vão saber onde encontrar o que foi guardado.

3. Diminuição de acidentes, pois estará tudo no lugar certo.

Por essa razão, cada material, ferramenta ou equipamento necessita de um local apropriado para ser guardado, de acordo com sua característica; a regra do UM é melhor. Por isso sempre que possível, tenha somente UMA ferramenta para cada função, UM arquivo e UMA cópia de documento.

Como praticar o Senso de Ordenação

• Padronize. Tudo o que for igual deve ser colocado no mesmo lugar: objetos, ferramentas e máquinas.

• Identifique. Com a comunicação visual, você facilita a localização. Dessa forma, use cores visíveis, símbolos conhecidos, palavras ou desenhos em tamanho legível. Exemplo: no quadro de ferramentas, faça um desenho ou escreva o nome do objeto guardado.

• Saiba usar e guardar. Não se esqueça de que, depois de usados, todos os documentos, materiais, ferramentas e equipamentos devem ser guardados nos mesmos lugares de onde foram tirados. Assim, você facilita a localização do objeto por qualquer um dos colegas.

TERCEIRO S

Senso de limpeza
Limpar é “dar uma geral”, é tirar toda a sujeira. Limpar também significa evitar que o local de trabalho se suje, eliminando as causas da sujeira.

Vantagens do Senso de Limpeza
1. Satisfação dos empregados, porque quando você trabalha em um local limpo, o ambiente se torna mais agradável e você se sente mais valorizado.

2. Maior controle sobre o estado e conservação das máquinas, equipamentos, ferramentas e produtos. O desafio é não sujar para não precisar limpar.

Como praticar o Senso de Limpeza
1. Limpe tudo (máquinas, equipamentos, ferramentas, paredes, tetos, arquivos, armários, banheiros etc.).

2. Verifique sempre os locais onde a sujeira mais se acumula. Não deixe, no chão, ferramentas, parafusos, restos de materiais, graxas, óleos, copinhos de café ou papéis.

3. Coloque o lixo na lixeira. Nunca esqueça que cada lixo tem seu lugar apropriado.

4. Verifique sempre se o ambiente continua limpo.

Aqui terminam os três primeiros S. Eles formam o alicerce para que você alcance o quarto e o quinto. Agora começa o grande desafio: a conquista de um ótimo ambiente de trabalho.

QUARTO S

Senso de Saúde
Saúde significa cuidar bem da nossa parte física e mental. É ter uma visão do homem como um todo, de bem com o seu corpo, sua mente e sua existência.

Vantagens do Senso de Saúde
1. Equilíbrio físico e mental.
2. Melhoria do ambiente de trabalho e da produtividade.
3. Melhoria nas áreas comuns de empresa: banheiros, refeitórios, copa etc.
4. Melhoria da convivência social na empresa.
5. Melhoria das condições de segurança.

Como praticar o Senso de Saúde
1. Cuide da higiene pessoal, tomando banho diariamente, usando roupas limpas e bem passadas, mantendo os cabelos bem lavados e as unhas limpas e aparadas, lavando as mãos antes das refeições e tratando, sempre, dos dentes.

2. Siga os procedimentos de segurança do trabalho para garantir a integridade física, bem como a produtividade e a qualidade.

3. Mantenha o ambiente limpo e organizado.

4. Não fofoque ou faça brincadeiras de mau gosto. Elas ferem a sensibilidade e o respeito às pessoas.

5. Procure trabalhar bem, em grupo, respeitando opiniões dos colegas, sempre colaborando.

6. Cumpra as recomendações da Medicina do Trabalho. Por exemplo: compareça sempre ao exame médico periódico, no horário e data previstos.

• Gostar da vida, do próprio corpo.
• Cuidar da saúde pessoal.
• Evitar abusos físicos e mentais.

QUINTO S

Senso de Autodisciplina
Autodisciplina é você saber das suas responsabilidades em cada tarefa. É colocar sempre em prática tudo o que foi visto com o Programa 5S, para que você continue mantendo a qualidade no seu trabalho e na sua vida.

Vantagens do Senso de Autodisciplina
1. Cumprimento dos procedimentos operacionais, visando à produtividade, à qualidade e à segurança no trabalho.

2. Constante desenvolvimento pessoal e profissional.

3. Melhor relacionamento entre os operacionais e a administração.

4. Incentivo à capacidade criativa dos empregados, na geração de novas idéias, buscando a melhoria da qualidade do ambiente.

5. Estímulo à participação de todos os empregados nos resultados da empresa.

Como praticar o Senso de Autodisciplina
1. Colabore para o aperfeiçoamento, cada vez maior, do seu trabalho.
2. Transforme o que você acabou de apreender com os 4 primeiros S num hábito diário.
3. Reúna-se com seus colegas sempre que tiver um problema a resolver.
4. Não critique sem antes fazer uma reflexão. Depois, apresente as soluções.
5. Pense sempre em uma forma mais eficiente para fazer as coisas.
6. Siga os procedimentos operacionais e de segurança de sua área.
7. Não force as máquinas. Elas são suas aliadas no trabalho.
8. Use seu Equipamento de Proteção Individual (EPI) porque você conhece os riscos do seu trabalho e a necessidade de se proteger.

Bem, agora que já descartamos, ordenamos e limpamos nosso ambiente de trabalho, precisamos mantê-lo no padrão alcançado. Isto é Autodisciplina!
O outros 3´S, segundo Vitor Colenghi (2007).

SEXTO S

Determinação e União
É a determinação, conscientização e comprometimento da alta administração, em parceria com a união de todos os colaboradores, em trabalhar em benefício da empresa. O fator de sucesso é o exemplo que vem de cima (da direção), aliada à motivação, à liderança e à eficiência do sistema de comunicação que deve existir na empresa.

SÉTIMO S

Educação, formação profissional e treinamento
É o comprometimento e o investimento que a organização disponibiliza em qualificação de sua força de trabalho. Visa a qualificar o profissional e engrandecê-lo como ser humano, tornando-o mais criativo e produtivo de modo a ter melhor empregabilidade, essencial para ocupar novas posições dentro e fora da empresa.

OITAVO S

Economia e combate aos desperdícios
Esse senso encerra o ciclo de implantação do Programa 5S+3, pois somente depois que as pessoas são educadas, treinadas e conscientizadas é que elas se sentem motivadas para introduzir mudanças e melhorias de baixo ou nenhum investimento, visando à economia, ao combate aos desperdícios e ao aumento da produtividade.

Enfim, o Programa 5S+3 busca seguir 10 princípios da Qualidade Total, que são:

1. Total satisfação dos clientes.
2. Garantia de qualidade.
3. Gerência privativa.
4. Melhoria contínua.
5. Desenvolvimento humano.
6. Gerência de processos.
7. Constância de propósitos.
8. Poder na execução.
9. Comunicação e disseminação de informações.
10. Busca da perfeição.

A Estratégia da Produtividade

Adam Smith já considerava a produtividade como principal fator para determinar a riqueza das nações. Adam Smith foi um economista e em seu livro “Riqueza das nações” dizia que os países que teriam sucesso no mundo moderno seriam aqueles que possuíssem altos níveis de produtividade. Nessa mesma Taylor ficou célebre como pioneiro de técnicas e modos para elevar a produtividade das indústrias.

Nas disciplinas Teoria Geral da Administração e Fundamentos de Administração você estudou sobre Frederick Taylor e a Administração Científica. Ele transformou a produção baseada em palpites, na forma mais correta de fabricação, aumentando assim o número de produtos fabricados por operários. As empresas que vencem a concorrência mundial apresentam, normalmente, alta produtividade de mão-obra.

“Produtividade” pode ter vários significados, sendo necessário dividir em, pelo menos, dois:

1º. Produtividade clássica
Consiste em obter maior volume produzido por operário por meio de ações como:

• Analisar operações industriais, evitar desperdícios, simplificar o trabalho, retreinar empregados, revisar ferramentas, melhorar os controles diários da produtividade de cada operação e de cada trabalhador.

• Todas estas técnicas visam a aumentar a quantidade produzida por hora de trabalho e são compatíveis com um organograma bem definido.

• É necessário também especialistas em planejamento do trabalho.

Observe que esse tipo de produtividade é muito semelhante à produtividade proposta por Taylor e demais estudiosos da linha de produção. Normalmente é usada em Indústria que tem processos de produção repetitivos e/ou com poucas mudanças.

Sobre produtividade clássica

• São caras. Envolvem aumento do staff (cargos, departamentos, funcionários...), qualificação dos chefes, complexidade de controles e do organograma.

• Skinner, que foi um estudioso sobre produtividade, estima que não vale a pena fazer programas de Produtividade Clássica onde a folha de pessoal da fábrica seja menos que 15% do custo total dos produtos.

• Uma outra questão a ser pensada razão para questionar é o envolvimento exagerado dos executivos na administração dos programas

Muitas vezes, os executivos de alto escalão, ao se preocuparem demasiadamente com esse tipo de produtividade, deixam de usar seu tempo em Análise de Mercado, forças e fraquezas da empresa, novas linhas de produtos, entre outros fatores importantes do negócio.

Meios e modos para conseguir a produtividade clássica

• Alteração de métodos.
• Treinamento e Incentivos Monetários.
• Seleção Negativa e Pressão Formal.
• Pressão Técnico Social (Just In Time).
• A decisão sobre os modos e meios para conseguir essa produtividade é complexa, pois não há fórmulas e são poucos os números para avaliar essa decisão. Envolve reações humanas, sentimentos, custos, técnicas e informações.

2º. Produtividade estratégica
Visa a conseguir, dos operários, maior eficiência nos aspectos que trazem vantagem competitiva, como:

• Rápida introdução de novas tecnologias.
• Rápido lançamento de um novo produto.
• Rápida preparação de protótipos.
• Rápida mudança do programa de produção quando muda o mix de vendas da empresa.
• Melhoraria do tempo entre o recebimento de materiais e a entrega de produtos acabados.

Características da produtividade estratégica

• É necessário haver, por parte do conjunto de empregados, a mobilização consciente para conseguir vantagens competitivas.

• Para conseguir essa produtividade, deve-se partir do pressuposto de que todos os empregados têm disposição e capacidade de resolver problemas.

• Enquanto a produtividade Clássica visa a um único alvo, que é o baixo custo de produção, a produtividade estratégica visa também a outras vantagens competitivas.

Importância da produtividade de mão-de-obra

• A importância varia de um tipo de empresa para outro, dependendo da intensidade de uso dessa produtividade.

• Refinarias de petróleo e montadoras: gastam muito pouco em mão-de-obra direta, sendo, às vezes, a produtividade clássica desprezível no aumento de lucros.

• Depende da turbulência das empresas: abatedouro: pouca mudança. Mais importante a clássica; computadores: muita mudança. Mais importante a estratégica.

Outros aspectos peculiares das empresas

• Vantagens intangíveis: empresas de papel moeda onde a honestidade é o maior interesse.

• Fábrica de doces: mudou-se o layout e perdeu-se a proximidade com a produção devido à mudança na cozinha.

• Fábrica de cigarros: melhor automatizar, pois é difícil conseguir comprometimento dos empregados. Eles sabem que o produto é nocivo.

A busca incessante por produtos que satisfaçam plenamente o consumidor exigiu, também, um aprimoramento da empresa, com vistas a aumentar a flexibilidade de seu sistema produtivo. A figura 3 apresenta as possíveis estratégias de uma empresa frente às variáveis, à flexibilidade e a produtividade.

Na figura anterior, a região 1 mostra que altas taxas de produtividade podem ser obtidas quando são exigidas poucas etapas de preparação dos processos, o que se consegue quando há um processamento mais repetitivo, com poucas mudanças nos produtos. Esse é o caso da chamada “produção em grande escala”, que se utiliza de equipamentos mais automáticos e padrões bem definidos e já otimizados para as etapas dos processos.

Na região 3 temos uma situação oposta a anterior, em que são exigidos elevados níveis de flexibilidade, e onde, dificilmente, ocorrem repetições padronizadas de atividades.

O resultado disso são produtos diferenciados, porém com um volume de produção menor para um mesmo período de tempo. Nesse caso, o tempo de preparação e a produção para um certo número de produtos é maior, o que acarreta maiores custos por produto.

Esse sistema de produção é mais adequado aos processos manuais de fabricação, apoiados por equipamentos universais e procedimentos de trabalho menos rígidos. Nessa situação estão as empresas de móveis sob medida. Você já pode ter observado a diferença de preços entre os móveis sob medida e os móveis padrão vendidos nas lojas.

Por fim, o equilíbrio desejado entre a flexibilidade e a produtividade, encontrado na região 2, só foi obtido a partir da introdução do computador nos processos produtivos. Pela sua capacidade de promover rápidas mudanças em seus resultados, os computadores se adaptam bem em situações onde se exige um número razoável de mudanças em produtos/ serviços. Assim, por meio de sistemas automatizados, foi possível equilibrar a diversificação de produtos e um custo menor. Cabe salientar que esse tipo de estratégia deve ser apoiado por outras técnicas, como projetos modulares, intercambialidade de partes etc.

A compreensão detalhada das necessidades e desejos dos consumidores é um importante subsídio para o planejamento e as estratégias de produtos.

Embora os desejos dos consumidores sejam quase ilimitados, seus recursos são limitados. Isso obriga, na escolha de produtos com maior valor, à satisfação pelo dinheiro gasto.